»®[¤¦¤]™ مفهوم إدارة الجودة الشاملة ™[¤¦¤]®~»

»®[¤¦¤]™ مفهوم إدارة الجودة الشاملة ™[¤¦¤]®~»

من الصعب أن تبدأ أية منشورات إدارية , دون أن تصادف مثل هذه الكلمات : إدارة الجودة الشاملة TOTAL QUALITY MANAGEMENT أو الجودة QUALITY .

رغم هذا التركيز على تلك المصطلحات , فإن كثير من الناس لايفهمون ماهية إدارة الجودة الشاملة , والاهم من ذلك ماستحققه , وكيف يمكن تطبيقها .

يعد استخدام الكلمات الرنانة من طبيعة الإدارة الأمريكية , فهذه الكلمات المشهورة تُولد الأهتمام , وتثير الأنتباه , وتشير الى التغيير , وكلها أمور جيدة . فبدون التغيير يركد العمل وينتهي . ومن ثم فإذا كان استخدام هذه الكلمات الرنانة يحول الأشياء إلى الأفضل , فلماذا لانستخدمها ؟

إن النمو الأقتصادي الهائل في أمريكا في الستينات والسبعينات أدى الى وجود إنتاجية عالية , ومؤسسات كثيرة .على أية حال , فهناك تأكيد متزايد في صناعات كثيرة على كمية البضائع المنتجة , أكثر من جودة المنتجات والخدمات .

ولكن الجودة المحسنة في البضائع نفسها من أقطار أخرى ( كاليابان , كأفضل مثال ) , تؤدي على الفور الى أختلال هائل في التوازن التجاري , ولكي تنافس أمريكا هذه الواردات , لجأت إلى الأهتمام بالجودة التي تحتاج إليها بشدة . لقد ظهر مصطلح إدارة الجودة الشاملة , وأصبح الآن أكثر الكلمات الرنانة الشائعة في موقع العمل داخل أمريكا .

الجودة :
هي : الوصول إلى رضا العميل وتحقيق توقعاته .
هي : مطابقة بعض المتطلبات المحددة من حيث المواصفات .
هي : توافر الملاءمة للغرض المطلوب من المنتج أو الخدمة .
هي : العمل على الوصول بالمنتج أو الخدمة إلى مواجهة المنافسات بالسوق .
هي : تلبية وتحقيق الإحتياجات للعملاء .

الجودة في نظر ASQC :
هي : جميع السمات والخصائص للمنتج / الخدمة التي تطابق قدرتها على الوفاء بالمطلوب أو الإحتياجات الضمنية .

الجودة طبقاً للمواصفة القياسية ISO 8402
هي : مجموعة السمات والخصائص لمنتج / خدمة التي تجعلها قادرة على تلبية إحتياجات العملاء سواء تم النص عليها صراحة أو ضمنياً .

الجودة :
هي : عمل الأشياء الصحيحة صح ومن أول مرة .
Quality is doing the right things right first time

الجودة :
لا تعرف الاعتذار للعملاء عن أخطاء وعيوب بالمنتج.

الجودة :
• لا تعنى تكلفة أكثر.
• ليست لإدارة أو قسم.
• لا تعني الكمال.
• لا تقبل المساومة – إما أن السلعة تحقق رضاء العميل واحتياجاته أو لا تحقق.

مراحل تطوير الجودة الشاملة:

1- الفحص Inspection:
• يضمن مطابقة المواصفات للمنتج والخدمة.
• تمنع وصول منتجات معيبة للعملاء.
• لا يمنع من حدوث العيوب أو الأخطاء.
• مفهوم قاصر وخطأ.
• لابد من التحسين والتطوير.

2- مراقبة الجودة Quality Control:
* هي مراقبة أنشطة وأساليب العمليات .
* تعتبر حلقة مهمة للتغذية العكسية مع احتمال التأثير على التصميم والتخطيط.
* أهمية البحث عن التطوير والتحسين أدى إلى ( توكيد الجودة ) .

3- توكيد الجودة Quality Assurance :
* نظام يقوم على تحسين المنتج .
* يعمل على زيادة الإنتاجية.
* مشاركة وتحفيز الأفراد.

وبعبارة أخرى فإن توكيد الجودة:
هي جميع الأفعال المخططة داخل نظام واللازمة لإعطاء الثقة في أن الكيان ( هيئة / منظمة / مؤسسة / شركة ).... سوف يحقق متطلبات الجودة.

توكيد الجودة: ليست وظيفة ولكنها عملية

Quality Assurance is not a Function but a Process

توكيد الجودة ليست هي الأيزو 9000

Quality Assurance is not ISO 9000. ISO 9000 is quality system requirement which, if implemented, may provide an assurance of quality.

مفهوم مراقبة توكيد الجودة:
Quality Controlling & Assurance Concept

مراقبة الجودة Quality Control

هي تقنيات التشغيل والأنشطة المستخدمة لتحقيق المتطلبات اللازمة للجودة.

توكيد الجودة Quality Assurance

هي جميع الأنشطة المخططة والمنفذة من خلال نظام الجودة وهى ضرورية ولازمة لإيجاد الثقة في قدرة الكيان على تحقيق المتطلبات اللازمة للجودة.

نظام الجودة:

هو الهيكل التنظيمي وإجراءات العمل وعمليات التشغيل والإنتاج والموارد اللازمة لتنفيذ إدارة الجودة.

إدارة الجودة:

هي جميع الأنشطة للإدارات والأقسام المختلفة التي تحدد سياسة الجودة الأهداف والمسئوليات التي يتم تنفيذها بواسطة: تخطيط الجودة - توكيد الجودة - مراقبة الجودة - تحسين الجودة - هي عناصر إدارة الجودة. إذاً أرتكزت إدارة الجودة الشاملة في مراحل تطورها الأولى على ثلاثة مفاهيم : الأدوات والتدريب والتقنيات .

كانت الأدوات تشير إلى نظم الإحصاء التي تعمل على تحسين المسائل التصنيعية المسموح بها , وكان التدريب يشمل مستوى إدارك كل فرد للجودة في الشركة . أما التقنيات فكانت تمثل طرق تحسين جودة المنتجات والخدمات .

على أية حال , فقد تعلمنا بمرور الوقت أن التركيز على الأدوات والتدريب والتقنيات له فقد تأثير محدود على الجودة , فهناك شئ ما مفقود .

تناول الدكتور مارشال ساشكين والدكتور كينيث جيه. كايزر هذه النقطة بشكل أكبر :

إن إدارة الجودة الشاملة تعني تعريف فلسفة الشركة لكل فرد بها . كما تعمل تحقيق دائم لرضا العميل من خلال دمج الأدوات والتقنيات والتدريب . يشمل ذلك تحسنا مستمراً في العمليات داخل الشركة , مما سيؤدي إلى منتجات وخدمات عالية الجودة .

نشأة إدارة الجودة الشاملة:

نشأت إدارة الجودة الشاملة مع الابتكار الياباني الذي كان يسمى بــ (دوائر الجودة ), ويشار إليه أحياناً بــ(دوائر رقابة الجودة) . كان الهدف من دوائر الجودة هو أن يجتمع كل الموظفين في لقاءات أسبوعية منتظمة , لمناقشة سبل تحسين موقع العمل وجودة العمل .

ويتم فيها تحفيز الموظفين على تحديد المشكلات المحتملة للجودة , ثم مناقشة وعرض حلولهم الخاصة .

بدأت دوائر الجودة لأول مرة في اليابان في عام 1962 , وبحلول 1980 زاد عدد دوائر الجودة إلى أكثر من 100,000 دائرة تمارس عملها في الشركات اليابانية .

أنتقلت فكرة دوائر الجودة إلى أمريكا في السبعينات , وحققت رواجاً كبيراً في الثمانينيات , وفي ضوء نجاحها الواضح في اليابان , أنتشرت دوائر الجودة داخل الصناعة الأمريكية , مع توقعات كبيرة من الجميع عن نتائجها الرائعة والفورية . وشاعت دوائر الجودة , لدرجة أنها وُصِفَت في مجلة business week عام 1986 بأنها موضة الثمانينيات .

بينما نجحت دوائر الجودة بشكل ملحوظ في اليابان , وكان لها تأثير إيجابي على تحسين الجودة في الصناعات اليابانية , فإنها لم تلق إلا نجاحاً هامشياً في أمريكا . وأحياناً كان لها تأثير سلبي على الجودة وفي الغالب , قل أستخدام دوائر الجودة في أواخر الثمانينيات , وأختفت تقريباً بنفس السرعة التي ظهرت بها .

لماذا لم تنجح دوائر الجودة في أمريكا ؟ يرجع فشل دوائر الجودة في أمريكا إلى حد كبير إلى الطريقة التي أستُخدمت بها , لا لأي سبب جوهري في التقنية نفسها . فقد تعامل مسهلو دوائر الجودة الأمريكيون معها كندوة يمكن فيها تطبيق أي فكرة داخل الشركة .

وفي حديثه عن هذه الحلول البسيطة لمشكلات الجودة , قال إدورارد ديمنج : ( إن المشكلة المعتادة – التي تحول دون تحسين الجودة – هي أفتراض الإدارة أن رقابة الجودة شئ يمكن وضعه , مثل ... السجادة الجديدة ) .

إذا تم أستخدام دوائر الجودة بشكل مناسب , فإنها لن تحسن الجودة فقط , بل ستزيد إرتباط العامل وابتكاره ومشاركته في العمل . على أي حال , أهم شئ هو المسهل والتقنيات التي يستخدمها للمحافظة على إتجاه الأفراد . يجب أن يكون قائد دائرة الجودة مسهلاً ماهراً ذا مهارات وقدرات غير عادية بين الأفراد .

• التقنيات الست لإدارة الجودة الشاملة

يعتبر العديد من التقنيات الشائع استخدامها في تطبيق إدارة الجودة الشاملة طرقاً قياسية في التدريب . في معظم الشركات , تعد هذه التقنيات عناصر لبرامج تطوير الإدارة ككل . وفي السنوات الأخيرة , وصفت هذه التقنيات في الكتب والندوات وخطب المؤتمرات , ومن ثم فالمعلومات التي تدور حول هذا الموضوع متاحة . إنها ليست تقنيات مزيفة أو وهمية , بل هي طرق ثبت نجاحها في تحسين فعالية الشركة بمرور الزمن .

أما إذا كان هناك سر في هذه التقنيات , فإنه يتمثل في تطبيق طرق عديدة على مجموعة واحدة في نفس الوقت . لقد تعلم هؤلاء الأفراد – الذين لديهم خبرة في تطوير الإدارة – أن ينظموا التقنيات لمنع حدوث أي ارتباك للمشتركين في العملية . كما أنه ليس من الضروري أن تستخدم التقنيات الستة جميعها لتطبيق إدارة الجودة الشاملة , لأن كل شركة لها أحتياجاتها المختلفة . على اية حال , فمن الضروري أن يتم تحديد ماهية التقنيات المناسبة لشركة معينة .

التقنية الأولى : تفويض السلطة :
لكي تفهم معنى تفويض السلطة empowerment , من الضروري أولاً أن تفهم معنى التفويض . هناك أختلاف جوهري بين المدير الذي يفوض المهام بشكل روتيني إلى مرؤسيه , والمدير الذي يفوض إلى مرؤسيه السلطة لاستكمال مهام معينة . وللأسف , يفشل بعض المديرين في تفويض السلطة لانجاز إحدى المهام . يعني التفويض الفعال ان تتركه يقوم بالمهمة فعلاً . ينظر بعض المديرين الى تفويض السلطة بأنه أستغناء عن شئ ما أو فقدالسيطرة . ولكن المدير ‘ يتخلى ‘ عن شئ , فالمستويات مشتركة وبالتالي يمكن أن ينجز الآخرون المهام أيضاً .
هكذا فإن تفويض السلطة يعني نقل كل من السلطة والمسؤلية . فبدون تفويض كل من السلطة والمسؤلية بنسب متساوية , يفشل تفويض السلطة . أذ يتعثر هؤلاء الموظفون الذين يتم إعطاؤهم المسؤلية عن أحدى المهام بدون السلطة , لتنفيذها . وأيضاً فإن الموظفين الذين يتم إعطاؤهم السلطة دون المسؤلية يمكن أن يسببوا كارثة . إن مشكلة المديرين – الذين يتركون الآخرين يقومون بالمهام – ترجع إلى تفويض السطة أكثر منها إلي تفويض المسؤلية .

بدون تفويض كل من السلطة والمسؤلية معاً , يفشل تفويض السلطة .

أشتهر تفويض السلطة بسمعة سيئة في بعض الشركات , وخاصة عندما يستخدم بطريقة غير مناسبة . أنظر الى مدير متجر التجزئة الذي أخبر أمين الصندوق أنه مسؤل عن أعطال آلة النقود والبضائع المعادة وأسترجاع أموال العملاء , ولكنه فشل في تحديد حجم المسؤلية المكلف بها هذا الموظف في تعامله مع هذه الأجراءات الخاصة .
وكان على أمين الصندوق إما أن يتصل بالمدير ليوافق على كل إجراء يقوم به , وإما أن يكون قادراً على قراءة ما يدور في ذهن المدير . وفي كلتا الحالتين , يشعر أمين الصندوق بالإحباط , ولاينجر المهمة كما توقع المدير.
على النقيض تماماً , انظر إلى ذلك المدير الذي لم يفوض فقط مسؤلية التعامل مع الإجراءات الخاصة , بل حدد أيضاً لأمين الصندوق حجم المسؤلية التي يمتلكها للتعامل معها , ومن ثم علم أمين الصندوق جيداًُ كيف يقوم بوظيفته , وإلى أي مدى يمكن أن يسهم في حل المشكلة . وأصبح أمين الصندوق أقل عرضة للإحباط , وأكثر ميلاً لتحقيق مايتوقعه المدير .

ينجح تفويض السلطة إذا توافرت هذه القوى الأربعة معاً :

1- إذا كان للمفوض ( المدير ) رؤية واضحة عن طموحات الشركة وماهية أهدافها , ونقل كل ذلك إلى مرؤسيه .

2- إذا وضع المفوض معايير عالية شخصية وتجارية , وأظهر هذه المعايير باستمرار من خلال أفعاله . فالموظفون يتعلمون من أفعال مديرهم أكثر من الأصغاء لكلامهم .

3- عندما يبني المفوض علاقة فعالة وقوية مع مرؤسيه , ويثق بهم في أتخاذ قرارات حاسمة . يشمل ذلك التعبير عن خيبة أمله عندما لاتتحقق توقعاته , ومدحه لهم عندما تتحقق . يمكن بناء علاقة من الثقة بين الرئيس ومرؤسيه بمرور الزمن من خلال أتصالات صريحه ومستمرة وجيدة .

4- عندما يكون المفوض على أستعداد لقبول أخطاء مرؤسيه , ولايتدخل إلا لمنع حدوث كارثة . يتعلم العديد من الأفراد الكثير من خلال أخطائهم الصغيرة , ولكن الموظفين يترددون في صنع القرارات عندما يخافون من العقاب .

لايحدد التفويض الفعال مسؤلية الموظف فقط , بل والسلطة الممنوحة له أيضاً , ليتصرف في أمور معينة . عندما يطبق تفويض السلطة بشكل مناسب , يمكن أن يكون أسلوباًُ قوياً لتفويض مسؤليات محددة .

التقنية الثانية : مشاركة وارتباط الموظف :
ذكر توم بيترز أن السبب الأساسي لفشل الصناعات الأمريكية في المنافسة العالمية هو فشلها في استغلال إمكانيات قوة العمل . إن ممارسة إبعاد الموظفين المستمرة عن عملية اتخاذ القرار لها خطورتها لسببين : أولاً , أنخفاض جودة القرار لعدم دخول الأفراد الذين يمثلون مستويات مختلفة بالشركة في هذه العملية .
يعكس الزعم بأن المديرين وحدهم يعلمون كيف تؤخذ القرارات فكرة أن الموظفين ليست لديهم مقدرة على حل كل المشكلات .
وهكذا تبعث هذه الفكرة رسالة مضمونها أن أفكار الموظف ليست لها قيمة في الشركة . وعندما تقوى هذه الفكرة باستمرار , فإنها تضع حدوداُ صارمة بين الموظفين والأدارة , كما تسمح بدوام العلاقة العدائية بين الإدارة والموظفين . كما يمكن أن تعبر عن نبوءة تحقق ذاتها , يبدأ الموظفون فيها في الاعتقاد بانهم غير قادرين على أتخاذ القرار أو حل المشكلات .
يحدد وضع الفرد وأداؤه إلى حد كبير ماهيته في الجوانب الأخرى من الحياة . فالمرء يمكن أن يتسامح في كونه لاعباً متوسطاً في فريق البوليج بالشركة , ولكنه لايمكن أن يتسامح في أن يكون إنساناً متوسطاً .
إن الابعاد المستمر عن القرارات والنشاطات يعزز فقط من فكرة أن الموظفين غير مهمين . يؤدي الشعور بعدم الأهمية إلى أتجاه ( هذا الامر ليس من شأني ) الذي يتعارض مع هدف الشركة في توفير منتجات وخدمات عالية الجودة .

هناك ثلاث طرق لزيادة مشاركة وارتباط الموظف في الشركة . أولاً , انظر بعمق الى الاجتماعات المجدولة بانتظام , ولاحظ من يحضرها . في شركات عديدة , يعتمد الحضور في الاجتماعات على وضع الفرد على لوحة الشركة .
فكل المديرين يحضرون اجتماعاً واحداً , وكل رؤساء الأقسام يحضرون أجتماعاً آخر , وكل الموظفين يحضرون اجتماع مجلس الإدارة الأسبوعي
فضلاً عن العامل العشوائي للوضع الوظيفي أو اللقب .
ضع في إعتبارك هؤلاء الأفراد الذين يمكن أن يسهموا في تحقيق الهدف من الاجتماع . أو تتبع جدولاُ دورياُ للموظفين الذين يمكن أن يحضروا الاجتماع كضيوف شرف . ومع قليل من الفهم والوعي , يمكن أن يصبح الموظفون أعضاءً مشاريكن في هذه الاجتماعات .

ثانياً , قم بإعداد حملة تتألف من الإدارة والموظفين , وذلك لمعالجة إحدى القضايا الهامة , تستبعد العديد من الشركات الموظفين من هذه الحملات , لانهم لايمثلون ( الإدارة ) . ولكن هذا التفكير يدٌعم فقط الانقسام داخل الشركة . سوف يشعر الموظفون المرشحون للانضمام الى الحملة بالفخر لوجود أسمائهم في القائمة , ومع تشجيعهم يزداد أهتمامهم بنشاطات المجموعة .

ثالثاً , قم بتحسين قدرة كل الموظفين على الاستماع . فإن لدى معظمهم القدرة على الاستماع , ولكن للأسف لايمارس الاستماع الجيد إلا عدد قليل منهم .
يمكن أن تستمع الإدارة بصورة أفضل عن طريق تشجيع الموظفين وتوفير سبل التعبير عن آرائهم بصراحة وتقديم اقتراحاتهم , وبذلك يصبحون مهتمين , ولايخافون من الانتقام . يمكن أن توفر صناديق الاقتراحات والاجتماعات غير الرسمية سبلاً ممتازة للتحفيز على الاتصال.
يمكن أن يستمع الأفراد بشكل أفضل من خلال تعلم وأستخدام مهارات الاستماع النشط . أذ إن أهم المهارات التي يمتلكها الفرد هي كيف يستمع جيداً .
فهي لاتجعل من الفرد موظفاً أكثر فعالية فقط , بل زوجاً وأباً أكثر فعالية أيضاً . يدرك المديرون الحكماء هذه الحاجة , بل ويساعدون الموظفين على تنمية مهاراتهم في الاستماع .

التقنية الثالثة : الإبداع والابتكار :
معظم المديرين لايفهمون - وفي أحوال كثيرة يخافون من – آثار الإبداع والابتكار , لأن أبسط تعريف لديهم للابداع هو تدمير الأساليب والطرق القائمة .
لقد تدرب معظم المديرين على أن يلتزموا بالطرق المعمول بها للقيام بالمهام , ومن ثم فإن فكرة تدمير هذه الطرق تبدو غريبة في تصورهم .
كما يمكن أن يبدو الابتكار شيئاً غريباً للمديرين الذين ينتمون إلى المدرسة القديمة , رغم كل هذا , فإن الموظفين يخضعون للتدريب الذي يساعدهم على أنجاز مهامهم بالطرق القائمة , وليس بتجريب طرق أخرى جديدة .

قال أرت كورنويل , وهو أحد أفضل المفكرين المبدعين في الإدارة الأمريكية الآن :
( إن تعليمنا وخبرتنا تعتمد على فكرة وجودة فائدة ما في التفكير بنفس الطريقة التي فكر بها الآخرون . وهكذا , فقد تعلمنا المعلموات التي أثارها المفكرون , أملاُ في منافستهم , تعتبر قدرتنا على أستخدام عمليات التفكير غير المنطقي أحد المهارات العقلية التي لم تتطور بعد ) .

بعد تقييم وأحترام الأفكار المخالفة مبدأ يجب أن يُعمقه المديرون والقادة داخل الشركة . يجب أن ينتشر هذا المبدأ من خلال أفكار وأفعال المديرين والمشرفين , حيث لايشجعون فقط الافكار المخالفة , ولكنهم يمدحون بوضوح أيضاًَ التفكير المختلف .
بعد تقييم وأحترام الأفكار المخالفة مبدأ يجب أن يعمقه المديرون والقادة داخل الشركة .

هناك حواجز عديدة تمنع تدفق الإبداع والإبتكار , إن التغلب على هذه الحواجر يُعد الاختبار الحقيقي لقدرة الشركة على التكيف مع فلسفة إدارة الجودة الشاملة .
قال كورنويل في حديثه عن هذه الحواجز :
( إن أكثر مايٌقيد إبداعك هو أعتمادك على المعلومات والتاريخية , تعتمد قدرتك على التفكير بإبداع على مهارتك في استخدام هذه المعلومات التاريخية , لتوليد أفكار جديدة , لا أن تسمح لهذه المعلومات بتقييد مرونتك العقلية .

التقنية الرابعة : الإدارة عن طريق تسجيل النتائج :
يمكن أن نلاحظ أهم الدروس في إدارة الآخرين من خلال مباراة الكرة الطائرة التي نظمتها الشركة في أحدى الرحلات . قبل أن يبدأ اللعب , تقسم المجموعة إلى فريقين متساويين في العدد , وتفحص الأدوات . ويصر اللاعبون على مراجعة قواعد اللعبة , فيتعرف كل لاعب على خطوط الملعب , واللعبة التي تعد نقطة , وعدد النقاط التي تنتهي بها المباراة . ثم تنظيم المبارات بسرعة وكان الجميع على أستعداد لبدء المباراة .
هذا مايتم عندما يبدأ الحدث . سارع اللاعبون إلى الكرة وتصارعوا لإحراز الأهداف , وتعالت الضحكات وتصبب الجميع عرقاً .
قام أعضاء الفريق بالهتاف لصالح اللعبة الجيدة , وتقديم النصيحة والتشجيع للمحاولات غير الفعالة , وظهر الانتماء للفريق بسرعة .
كان كل لاعب يحرص على أن يسجل هدفاُ لصالح فريقه , ويشعر أثناء ذلك بمن سيفوز في النهاية .
كان كل أعضاء الفريق يعلمون ما إذا كان هناك لاعب لايبذل قصارى جهده ليفوز فريقه بالمباراة , وما إذا كان هناك لاعب لايلتزم بقواعد اللعبة , كان يتم تحفيز اللاعبين بشكل كبير على الفوز , وقليل منهم لايتحمسون للعب بنشاط إلى أن تحددت النتيجة النهائية .
يتعجب دارسو السلوك الإنساني من مظاهر هذه الجهود بالولاء والفعالية أثناء اللعب , ولكن لايطبق الحماس – الذي يظهر في مباراة كرة الطائرة – على موقع العمل إلا عدد محدود .

ذكر كونراد أيضاً : إن الموظفين يميلون إلى العمل بجد في المجالات الترويجية أكثر من العمل في وظائفهم ...
كما لاحظ كونراد أن السر في فعالية الإنتاج في الوظيفة هو أستغلال الحماس للترويح .
يعرف جيداً كل لاعب في المباراة هدفه , وفي أي ضربة تحقق نقطة تُكافأ فوراً بزيادة في النتائج , وبالطبع يكون التقييم مباشرة لكل من السلوكيات الإيجابية والسلبية .
إن اللاعبين قادرون على تغيير أفعالهم حسب سير اللعب واللاعبين الآخرين . ويكمن السر هنا – كما يقول كونراد – في أستمرارية التقييم .
في كثير جداً من الأعمال الأمريكية , لايحظى الموظفون بتقييم مستمر . ويعتقد بعض المديرين أن عدم إعطاء تقييم يعد إشارة إلى الأداء المقبول .

ويبدو أنهم يقولون : ( إن لم أقل يا ... , فهذا يعني من ناحية أخرى أنك تُحسِن أداء عملك ) . ولعل ذلك مايشبه تصويب السهم نحو هدف معين وأنت مغمض العينين .
أضاف كونراد أن ( القدر المناسب من التقييم يحدده المستقبل فقط , لا المرسل ) .
وهذا يخالف ماتسير عليه العديد من نظم الإدارة الآن , التي تعطي تقييماً واحداً في السنة على الأداء . لقد تعلم جيداً المديرون الفعالون قوة التقييم المستمر والإيجابي . ولكي تستغل الحماسة للترويح , قم بتجهيز اثنين أو ثلاث بطاقات لتسجيل النتائج , لتوضيح النتائج الواضحه لكل موظف أو مجموعة من الموظفين .

يمكن أن يكون تحديد ماهية النتيجة الواضحة للتسجيل وكيفية إعداد بطاقة التسجيل وكيفية إعداد بطاقة تسجيل النتائج تحدياً , ولكن يمكنك القيام بذلك مع قليل من التجريب .
قال توماس مونسون : ( عندما يقاس الأداء , يتحسن الأداء . عندما يقاس الأداء ويُعلن رسمياً , فإن معدل التحسين تزداد سرعته ) .
تعتبر ملاحظة مونسون مهمة جداً لفهم قوة التقييم وبطاقات تسجيل النتائج . كما يذكر أنه عندما يعلم الأفراد أن أداءهم يتم قياسه , فإنهم يسارعون في تحسينه . وأيضاً عندما يُعطى التقييم تزداد سرعة الأداء .

التقنية الخامسة : بناء الفريق :
تعطى الأفراد عبارات تلميحية تدل على أسماء فرق كرة القدم . والمطلوب هو معرفة أسماء الفرق من هذه العبارات التلميحية .
أولاً , يُطلب من المشاركين أن يعرفوا – كل واحد منهم على حدة – أسماء الفريق المكون من 28 فرداً .
ثم يشتركوا في إجاباتهم في مجموعات صغيرة تتراوح مابين 3:5 أفراد . وفي النهاية يجمع المسهل المجموعة بأكملها ليتبادلوا الإجابات .
يعبر هذا التمرين جيداً عن أهمية العمل الجماعي في صنع القرار . يعطي معظم الأفراد – كل واحد على حدة – بشكل صحيح أسماء الفريق المكون من 11 لاعباً : في المجموعة الصغيرة , يزداد العدد حتى يصل إلى 20 , وعندما تشترك مجموعة كبيرة مكونة من 25 فرداً على الأقل , يكون المشاركون على أستعداد لكشف النقاب عن أسماء الفريق كله الذي يبلغ 28 لاعباً .

لقد تعلم المشاركون أن رئيسين أفضل بالفعل من رئيس واحد , وأنه عندما يعمل أفراد كثيرون معاً لتحقيق هدف محدداً , فإن نتائج المجموعة الكبيرة سوف تفوق بشكل كبير نتائج المجموعة الصغيرة .

عندما يعمل أفراد كثيرون معاً لتحقيق هدفاً محدداً , فإن نتائج المجموعة الكبيرة سوف تفوق بشكل كبير نتائج المجموعة الصغيرة .

إن بناء الفريق في موقع العمل يحتاج إلى مهارة . إن الأمر ليس مجرد جمع أفراد كثيرون مع بعضهم البعض , ثم تطلق عليهم فريقاً . كما أنه لايعني السماح للأفراد بالعمل سوياً وهم معتقدون أنهم يمثلون فريقاً . إن بناء وإدارة الفريق تُعد من المهام التي تتحدى الفرد , وتحتاج إلى الممارسة لكي تتغلب عليها .
قد تكون آليات المجموعة - اجتماع شخصيات مختلفة ذات قدرات وأولويات مختلفة – مربكة لقائد فريق غير محترف .

هناك ست حالات في العمل , يمكن من خلالها أن تحسن الفرق أداءها وتحل المشكلات , وترتفع جودة صنع القرار :

1- عندما تكون المشكلة معقده , ولايمكن فهمها بسهولة .
2- عندما يكون الانتماء النفسي مرغوباً فيه .
3- عندما تكون رغبة في تحسين جودة القرار .
4- عندما تحتاج إلى روح وأخلاقيات الفريق المحسنة .
5- عندما تكون هناك رغبة في تحسين الاتصالات .
6- عندما يلزم وجود تماسك متزايد بين أعضاء الفريق .

هناك ست حالات لايُنصح عادة باستخدام الفريق لحل المشكلات فيها :
1- عندما يكون الوقت مهماً .
2- عندما يكون الحل واضحاً أو عادياً .
3- عندما تكون القضية متعلقة بشخص واحد .
4- عندما تكون القضية تأديبية .
5- عندما تتضمن المشكلة عجز أداء الفرد .
6- عندما تتعلق المشكلة بالكمية لا الجودة .

إن قائد الفريق يمثل عنصراً مهماً في بناء الفريق الفعال , وتعد قدرة القائد على أن يحافظ على توجيه فريقه نحو الأهداف التي يمكن الحصول عليها شيئاً رائعاً .

هناك ستة سلوكيات تصدر عن القادة , والتي تساعد في تدعيم أداء الفريق الفعال :

1- إنشاء بيئة للاتصالات الصادقة والصريحة .
2- مساعدة أعضاء الفريق في فهم الفريق بالعمل كفريق .
3- التأكيد على أن التزام من كل عضو في الفريق بالعمل كفريق.
4- التأكيد على أن المهمة تحتاج إلى إجراءات لتنفيذها .
5- أن تكون بارعاً في صياغة حلول الوسط المناسبة عندما تظهر الاختلافات .
6- أن تكون يقظاً لأي فرصة للتعليم والتوجيه .

يشعر أعضاء الفريق الفعال عادة بمشاعر الأنتماء النفسي في الشركة . فهم يعتقدون بأنهم شركاء في الشركة , ويقيسون سلكوهم كما لو كانوا أصحابها .

إن عضو الفريق هو العضو العامل في الشركة , والذي يشعر به الجميع , كما أن أعضاء الفريق – الذين يشعرون بالامتلاك النفسي – يقومون بالأشياء القليلة التي تجعل الشركة ناجحة
. فهم يتكلمون عن الشركة قائلين : ( شركتنا ) أو ( شركتي ) ويرددون ( نحن ) أكثر من ( أنت ) أو ( لك ) أو ( لهم ) وهم يميلون إلى العمل بجد كما هو ضروري ومطلوب لتحقيق النجاح لهم وللشركة .
في السنوات الأخيرة , زاد الكلام عن فرق العمل الموجهة ذاتياً , فبعض الشركات – العامة والخاصة – وضعت برامج واسعة النطاق لتحويل عملياتها نحو فرق العمل الموجهة ذاتياً .
ظلت هذه الفرق موضوعاً ثابتاً في أي أجتماع للاتحادات والمؤتمرات , كما لاقت اهتماماً كبيراً من وسائل الإعلام أيضاً .
تكمن المشكلة في أن فرق العمل الموجهة ذاتياً والمستقلة يمكن أن تشوه فلسفة إدارة الجودة الشاملة .
لابد أن تضمن الإدارة فهم قادة الفريق لكل من أهداف الفريق وأهداف الشركة , والإ فقد تتنافس الفرق مع بعضها البعض بشكل كبير , ويعملون على نقيض ثقافة إدارة الجودة الشاملة المثمرة .

التقنية السادسة : تطوير مهارات المدير:
يعجز معظم الأفراد عن رؤية هذه الطريقة الواضحة , أو فهم مدى تعلقها بتحسين الجودة , على أي حال , كلما كانت قدرة فريق الإدارة أقوى في إدارة الآخرين , كاان إنتاج الجودة أفضل للشركة .
يجب أن تمتلك كل شركة – بغض النظر عن حجمها أو تاريخها – برنامجاً شاملاً لتطوير وتحسين مديريها .
أذا لم تساعد على تنمية مهاراتهم الإدارية , فسوف يطورون هم عادات غير فعالة وغير مثمرة , وسوف تمثل هذه العادات تهديداً خطيراً لفلسفة إدارة الجودة الشاملة بالشركة .

هناك العديد من العوامل الاجتماعية والثقافية السلبية التي تؤثر على الإدارة , على سبيل المثال , الأسلوب المستبد يُرعب الموظفين , ويبني علاقة عدائية بين الإدارة والموظفين . كما ينشر جواً من الخوف : الخوف من التغيير , ومن التجريب , ومن التعبير عن الرأي , ومن إرتكاب الأخطاء .

لقد تعلمت الشركات الموجهة نحو إنتاج منتجات وخدمات عالية الجودة , أن كل من المديرن والقادة يحتاجون إلى تطوير دوري للمهارات .

على سبيل المثال , تقوم شركات ماريوت بإعداد خطة خماسية للإدارة العليا – تشمل فصولاً دراسية وندوات وقوائم من الكتب للقراءة .

مقارنه بين اسلوب الجوده الياباني و نظيره الأمريكي:
عند ابتكار دوائر الجوده في اليابان عام 1962 لم يكن لها هدف اداري واضح بل كانت عباره عن دوائر ترويجيه اكثر منها رقابيه فكانت عباره عن استعراض عضلات ، بعدما انتشرت دوائر الجوده في اليابان من خلال الشركات الخاصه وصولاً إلى 100.000 دائره مخصصه للجوده داخل اليابان فقط عام 1980 تنبه الصانع الأمريكي خلال السبعينات إلى اهميتها الرقابيه و حلولها العمليه و انتشرت انتشاراً شديداً حتي قيل عنها في مجلة business week عام 1986 انها موضة الثمانينات لقد كانت وظيفة دوائر الجوده بالنسبه للمستهلك محاولة الوصول الى حاجاته التي يطمح ان يحققها له المنتج و كلما حققالمنتج احتياجات و تطلعات المستهلك كلما كان المنتج اعلى جوده في نظر المستهلك على سبيل المثال سياره مثل (هيونداي) قد تكون ذات جوده بالنسبه لأحد المستهلكين بينما يراها آخر معدومة الجوده بسبب إحتياجاته الشخصيه (قد يطلب :سياره اكبر ، تحميل أغراض ، قوه اكبر ،.....) .

إختلفت الأساليب بين إدارة الجوده في اليابان عنها في امريكا و قد نعتبرها من أكثر الأطراف تشتتأً و تمسكاً في الأسلوب ...
فلنأخذ مثلاً جزارة العشب في الثمانينات فلو أجريت إستطلاعاً حينها للمستهلك الأمريكي عن أصعب شئ بالنسبة له عند جزر العشب لأجاب 90% منهم أنه تشغيل جزارة العشب و عند مراجعة المنتجات في الأسواق الأمريكيه في تلك الفتره لوجدنا أن معظم جزارات العشب يلزمها من 4-8 محاولات لتشغيلها و يعتبرها المستهلك ذات جوده عاليه!!!
من خلال مراقبة شركة (هوندا) للأسواق الأمريكيه أيقنت ان انتاج جزاره عشب تعمل من المحاوله الأولى يعتبرها المستهلك الأمريكي في منتهى الجوده ، كما قدرت ان احتمالات الإقبال ستكون عاليه.

انتجتها (هوندا) و عرضت بأسعار عاليه جداً ، لم يكن السعر العالى مشكله لدى المستهلك كما حصلت (هوندا على مبيعات خياليه لمنتجها الجديد كانت ذات جوده لبلوغها تطلعات المستهلك و حل ابرز الصعوبات في استخدام المنتجات المنافسه ، يذكر ان احد الصانعين الأمريكيين أنتج بعدها جزاره مع ضمان عملها من المحاوله الثانيه !! و لا زالت الجزارات الأمريكيه حتى الآن بنفس المستوى!!!
لماذا ؟
حينما تأخذ الشركات اليابانيه سياسة ايجاد تكنولوجيا دائماً و عدم الإستمرار في تطوير نفس التقنيه المتوفره إنما تحث على الإبتكار و الإختراع كمثال على ذلك فإن السيد هوندا مؤسس شركة (هوندا) عندما كان يعرض عليه أحد التقنيات الجديده في الشركه كان يسأل : (هل هو مبتكر؟؟؟) .

بينما الشركات الأمريكيه فلنأخذ على سبيل المثال شركة GM و محرك CHIVE 350 من شفر ليه من شفرليه فما قبل عام 1970 حتى وقت قريب لم تتغير تقنيات المحرك المستعمل في الكثير من السيارات حتى الآن فطغت سياسة التطوير على المنتج في الشركات الأمريكيه و أي تغيير يعتبر تغييراً لسياسة الشركه فالمحرك لم ينل الكثير من التغييرات !! لم يتغير فيه الابعض الأمور الفنيه خلال 30 سنه و الشئ الوحيد المسمى بتقنيه جديده هو إستبدال (المكربن) بتقنية (البخاخات) بالمقابل نأخذ محرك الـRB من شركة نيسان لم يأخذ شكل المحرك RB على أكثر من ست أجيال استبدل بعدها بمحرك R30 و تعتبر فترة ست اجيال فتره طويله مقارنه ببقية الصناعات اليابانيه !

هل الإستمرار في التطوير فكره سلبيه؟؟

بإختصار ان الإستمرار في التطوير لشئ ناجح و التقدم به يعتبر سياسه ناجحه فمن من المتعاملين مع GM لا يفتخر بمحركاتها؟؟
و استخدام التكنولوجيا الحديثه سياسه ناجحه ايضاً ولكن في النهايه... المستهلكين اذواق....

» ₪♥₪ إدارة المواهب .. بديل إدارة الموارد ₪♥₪
» °¤©><©¤° الجودة الادارية °¤©><©¤°
» *¤ô§ô¤* قصة علم الجودة النوعية *¤ô§ô¤*
» ۩۩ طرق إدارة الصناديق الإستثمارية ۩۩
» ¦[|☆|]¦ الرقية العامة الشاملة ¦[|☆|]¦