₪♥₪ إدارة المواهب .. بديل إدارة الموارد ₪♥₪
أبواب لا تغلق..معلومات متاحة..إدارة للمواهب.. اشتراك بصنع أهم القرارات.. لا توجد إدارة وسطى، تخيل أن تعمل بمؤسسة تتصف بكل أو بعض هذه الصفات، يكف سيكون أدائك؟ وما هي درجة انتمائك لتلك الشركة؟
إدارة المواهب.. بديل إدارة الموارد
إدارة الموارد البشرية أهم لاعب في إدارة العاملين بالشركات، لكن الأحدث من ذلك ما قام به سليف ريك مدير معهد التكنولوجيا المتطورة ADVANCED TECHNOLOGY INSTITUTE، والذي يعمل بشكل غير ربحي بمجال البحوث والتطوير الإداري.
فقد حول ريك إدارة الموارد البشرية إلى إدارة الموهوبين منذ 2007، حيث لا يتعامل مع العامل بالمعهد على أنه مجرد وقت وجهد يعطيه للمؤسسة فيستحق راتبه؛ بل يتعامل معه على أنه موهبة تستحق الرعاية والاهتمام والدفع للأمام.
وأول ما انعكس عليه هذا التحول هو طريقة اختيار المنضمين الجدد للشركة، فبدلا من مقابلة شخصية تستمر لفترة وجيزة، امتد هذا الوقت لأربع ساعات لتتضمن عدة مقابلات من ضمنها غداء مع موظفي الشركة لقياس القدرات الاتصالية والشخصية للمتقدم للعمل.
وتأتى المقابلة النهائية مع مدير المعهد لتحدد مدى ملائمة المتقدم لبيئة عمل الفريق، ويؤكد ريك أنهم بهذا النظام استطاعوا أن يحددوا ما يجعل أي عامل بالمعهد سعيدا ومميزا، وصاغوا من ذلك الشكل الجديد للمقابلات الوظيفية.
ويخضع المعينون الجدد إلى أسبوعين تحت تدريب وتعريف مكثف بالشركة يشمل تدريبًا على الوظيفة، واستخدام نظام إدارة المعلومات الداخلي للشركة وكذا محاضرات عن تاريخ المعهد وثقافته.
ولا يتوقف دور إدارة المواهب عند التعيين فقط بل يمتد لما بعد ذلك، فبمجرد أن يصبح الموظف عضوًا من الفريق يحاول المعهد أن يوفر له سبل الترقي والنمو داخل المؤسسة، كما أن هناك مراجعة سنوية لاحتياجات كل وظيفة، والموظف نفسه يقيم ذاته بناء على تلك الاحتياجات قبل أن يتلقى تقييم مديره، ويحدد المديرون والموظفون معا الموظف الذي يستحق أن يشغل منصبًا أعلى وما يحتاجه من تعليم وتنمية ليحصل عليه.
ولأنهم أدركوا أن أفضل من تم تعينهم بالمعهد جاؤوا عن طريق توصية آخرين يعملون بالمكان؛ فقرروا مكافأة 500 دولار لكل من يرشح شخصًا ويتم تعيينه ويستمر بعمله 6 أشهر، وبفعل المكافأة زاد عدد من تم ترشيحهم وكان من ضمنهم بعض أفراد عائلات العاملين بالمعهد.
الموظفون شركاء بقرارات الشركة
لكن متى يمكن لأي موظف أن يعمل ويبذل جهدا وكأن هذا العمل ملكه؟ بلا شك إذا استطاع صاحب العمل أن يشعره بذلك ماديا ومعنويا، هذا الرأي وعته جيدا شركة ويلدر للتصميم والبناء، والتي سعى مؤسسوها لتبني إستراتيجية الكتاب المفتوح والتي تهدف لجعل موظفي الشركة يفكرون ويتفاعلون كأنهم ملاكها.
ومن أجل تحقيق ذلك قام ويلدر مؤسس الشركة بتعيين مدرب ليساعد فريق العمل على كيفية اتخاذ القرارات المالية، وأدى التدريب لإدراك الموظفين بكيفية تأثير عملهم وعمل أقسامهم على عمل الشركة ككل، مما دفعهم لتحقيق الكفاءة في عملهم.
ولتحفيز هذا التحول قامت الشركة بتغيير نظام العلاوات وأصبح الموظفون يحصلون على نسبة من صافي الأرباح الفصلية، بدلا عن علاوات تعتمد على الأداء الفردي، فسابقا كما تقول ويلدر رئيسة الشركة: "لم يكن الموظفون مرتبطين بالناتج النهائي، أما الآن فهم يشعرون بهذا الناتج ويرونه ويسعون لزيادته كذلك".
وتحول بهذا اتخاذ القرار المالي بالشركة من خصوصية الإدارة إلى عمومية كل العاملين، فخلال الإفطار الشهري المجمع للشركة يتناقش الموظفون في الأمور المالية، وما يواجهونه في وظائفهم من مشاكل ثم يشتركون جميعا بعصف ذهني لتوفير المصاريف أو إيجاد مصادر جديدة للدخل.
سياسة الأبواب المفتوحة
أما لتشجيع الحوار والمشاركة بين الموظفين، فكان لابد أن تكون المكاتب بلا أبواب.. وهذا ما انتهجته شركة بايلارد للاستثمارات الخاصة لإشاعة روح الثقة المتبادلة، والحدود لم ترفع عن المكاتب فقط بل عن المعلومات أيضا فالرواتب التي تعتبر في العديد من الشركات من أسرارها العليا لم تعد كذلك ببايلارد، فيمكن لأي موظف أن يستفسر عن راتب أي وظيفة من المدير المالي للشركة نفسه.
ومن أهم ميزات هذا المناخ الصحي من الشفافية أنه يضع المديرين تحت المحاسبة، فأي منهم حين يتخذ قرار ما يعلم جيداً أن هذا القرار سيناقش على العلن وبالتالي سيكون لديه أسباب منطقية وواضحة لاتخاذ هذا القرار.
كما أن فتح قنوات التواصل بهذا الشكل تعمل على تنمية قدرات الموظفين داخل المؤسسة، فأي من المستويات الإدارية الأقل يمكنه أن يشارك بأفكاره في المشاريع القائمة، مما يكون دافع له لتنمية ذاته وأيضا استفادة للمؤسسة من أفكار جديدة.
استغن عن الإدارة الوسطى
أما الهيكل الإداري بالشركات فالمعروف أنه ينقسم لإدارة عليا ووسطى وموظفين، ولا تكاد ترى شركة إلا وبها هذا النظام فالإدارة الوسطى هي حلقة الوصل بين الإدارة العليا وقراراتها وبين موظفي الشركة ومطالبهم. لكن شركة ريلرود RAILROAD ASSOCIATES CORP لهندسة السكك الحديدة والقطارات قررت أن تستغني عن طبقة الإدارة الوسطى، حيث يكون تعامل الإدارة العليا مباشرة مع موظفيها وعمالها، وربما ساعدها على ذلك قلة عدد موظفي الشركة البالغ 33 موظفا، وسعت بهذا لتقليل البيروقراطية، ودفع عملية اتخاذ القرار لصفوف العاملين الأولى دون الحاجة الدائمة للرجوع للرؤساء.
ونتيجة لهذا النظام استطاعت ريلرود الوصول لمستوى أعلى من التواصل وتوفير ما يقارب 500 ألف دولار سنويا، ودفع ذلك الشركة لتوفير تدريب أكثر وأعلى لموظفيها؛ لتمكينهم من مهارات اتخاذ القرارات وحل المشكلات دون الرجوع المستمر للإدارة، ووفرت لهم شبكة داخلية إلكترونية ليتمكنوا من الوصول للمعلومات وجداول العمل وما يرتبط بها بشكل سريع وفوري يمكنهم من اتخاذ قرارات سليمة.
خلق علاقة مباشرة بين الصف الأول للموظفين وبين الإدارة العليا خلق نوعا من التكافل بالشركة، مكن برين هيلتز أحد سائقيها من أخذ إجازة لمدة أسبوعين لإجراء جراحة عاجلة لابنته بمدينة أخرى، ومن حل محله بعمله أثناء تلك الفترة كان ميشيل كيندي رئيس الشركة نفسه!.
نحن فريق عمل لأننا مختلفون
ويعتقد البعض أن فريق العمل يجب أن يتكون من مجموعة متشابهة مع بعضها البعض، إلا أن أسس تكوين الفريق الذي تؤمن به شركة ROOT LEARNING للاستشارات الإدارية تختلف تماما مع هذا الاعتقاد.
فالشركة ذات الـ95 موظفا، تؤمن بعمق ومدى أهمية الفروقات الفردية، وأن الفريق لابد أن يشتمل على عناصر متنوعة ومتكاملة وترفع شعار "أنت عضو في فريق لأنك مختلف عن أعضائه.. ليس لأنك تشبههم".
ولقد تم تحويل هذا الاعتقاد إلى خطوات عملية على أرض الواقع، فكان أول ما فعلت وضع لوحة كبيرة في بهو الشركة عليها رسومات كاريكاتيرية لكل موظف تعكس اهتماماته الشخصية وميوله ومواهبه، وتهدف تلك اللوحة لأن تظهر سواء للعاملين أو للعملاء مدى تفرد كل من يعمل بالشركة، وأنهم ليسوا أنماطا متشابهه أو محددة كما يقول العضو المؤسس والرئيس التنفيذي جيم هودان، ويضيف هودان أنه لو صنفنا موظفينا على أنهم مثلا شخص تحليلي أو منطقي أو كذا فإننا نضعه بقالب ثابت ونحد مما يمكن أن يسهم به في بيئة عمله.
وانعكس هذا الاعتقاد كذلك في إدارة برامج تدريب الموظفين بالشركة، فبدلا من تحديد البرامج التدريبية لكل موظف قامت بوضع ميزانية تدريب تبدأ من 500-5000 دولار يكون لكل موظف حرية اختيار البرنامج التدريبي الذي يرغب به والذي سينعكس على أدائه العملي، سواء سيحصل على التدريب بدورات أو من خلال مرشد ومدرب خاص.
الأفضل يقود
أن يتولى أبناء الأسرة صاحبة العمل إدارته لهو أمر منطقي يكاد يكون مسلما به في أغلب الثقافات والنظم الاقتصادية، لكن هل يمكن أن يؤثر ذلك على طموح الموظفين الآخرين بالشركة والذين يرون في أنفسهم القدرة على الإدارة؟
بالطبع سيؤثر.. هذا ما آمن به تيد جودناو مؤسس شركة WMBI للإنشاءات والذي قرر أن يكون حق الإدارة لمن هم أقدر عليه انطلاقا من قدراتهم وطموحاتهم وليس بحق النسب فقط.. فماذا فعل؟
قام جودناو عام 2003 بعمل تدريب مكثف على المهارات القيادية يهدف إلى اختبار وتنمية المهارات القيادية لدى العناصر المتميزة بالشركة ودفعهم ليكونوا قادة أفضل.
"هدفنا الأساس هو إيجاد شركة رائدة باحتراف" هكذا يوضح جودناو الذي أطلق على نفسه رئيس "التفاؤل الدائم" بدلا من الرئيس التنفيذي، وأضاف أنه لن يدع أولاده يقودون هذا العمل إلا إذا أرادوا ذلك وانغمسوا بالعمل ولمس موظفوه أنهم قادة ناجحون.
وتنفق الشركة حوالي 600 ألف دولار سنويا أي بمعدل 6 آلاف لكل متدرب، لنقل عشرة من الموظفين من مستواهم الإداري الحالي للمستوى الإداري التالي (الأعلى). ويرشح الموظف من قبل رؤسائه أو يرشح هو نفسه أو يختاره رئيس الشركة والإدارة، ويكون التدريب مرة كل أسبوعين لكل متدرب بمفرده ومن خلال التدريب يتعلم بعض المهارات المتعلقة بالقيادة مثل وضع الأهداف، ومهارات التواصل الفعال، ويجتمع كل المتدربين مرة واحدة شهريا ليناقشوا مدى التقدم في برنامجهم التدريبي الفردي.
وبعد انتهاء البرنامج التدريبي تختار الإدارة العليا من ترى فيهم القدرة والموهبة لمستوى إداري أعلى، حتى من لا يترقى في السلم الإداري فإن البرنامج التدريبي يمنحهم قدرات ومهارات إدارية بالإضافة إلى معرفة أوضح بأنفسهم وقدراتهم، ومن المتدربين من يكتشف أنه لم يخلق للقيادة وبالتالي يكون سعيدًا بعمله بعيدا عن قيادة غيره من الأفراد.
ويؤكد جودناو أن إعطاء هذه التدريبات للموظفين ساعدت على خلق بيئة عمل أكثر احترافية تمكن الموظفين من إدارة مشاكلهم وحلها ومعاملة العملاء بشكل أفضل.
موضوع: ₪♥₪ إدارة المواهب .. بديل إدارة الموارد ₪♥₪ 
الإثنين 14 نوفمبر 2011, 11:56 pm